A influência do cargo de Simon Rattle é menor do que a de um visconde

O que segue é a tradução de um artigo de Norman Lebrech publicado em The Spectator em 23 de setembro de 2017

O novo director musical da London Symphony Orchestra (LSO) pode pensar que tem mais controle do que seus predecessores mas, como todo director musical de orquestras nos dias que correm, não tem poder algum

Muito se falou do cargo dado a Sir Simon Rattle quando chegou à Orquestra Sinfônica de Londres. Ao contrário de seus predecessores – Valery Gergiev, Colin Davis, Michael Tilson Thomas, Claudio Abbado  ou André Previn – todos eles contratados como regentes principais, Rattle foi nomeado diretor musical, uma posição que implica em sérias responsabilidades administrativas. Como Rattle disse recentemente numa de uma dúzia de entrevistas concedidas à mídia: “- Valery não estava interessado, tampouco Claudio. Colin os amava, mas deixou bem claro que não queria nada que tivesse a ver com a administração, as audições ou o pessoal… Eu me involverei muito mais com o dia a dia.“

Será que vai ? De todas as erosões que afetaram orquestras na última geração, entre as mais significativas está a degradação progressiva do diretor musical. Tendo sido já altos déspotas que demitiam músicos ao bel prazer e tratavam orquestras com feudos pessoais – pensem em Toscanini, Beecham ou Solti – o papel evoluiu primeiro para um amigável  primus inter pares e, ultimamente, até para um pouco abaixo dos pares.

O fim dos tiranos não é de todo indesejável. Músicos de Boston ainda contam do oboísta que, demitido em meio a um ensaio, se ergueu e gritou. “– Foda-se, Koussevitzky !“ O maestro russo, pouco fluente no idioma inglês, retrucou, “- É tarde demais para se desculpar.” Despotismo deste tipo é decididamente indesejável.

Leonard Bernstein, protegido de Koussevitzky, inaugurou um estilo mais amigável, temperando seus ensaios com piadas judaicas e, ocasionalmente, baixando ambas os braços mãos para reger só com a expressão – como a dizer que o regente é um item de luxo, a ser usado com parcimônia e amplamente compartilhado.

Pelos anos 80, era comum que grandes maestros fossem diretores musicais em dois ou três continentes, alocando a cada orquestra fragmentos de sua preciosa atenção. Em suas ausências, seus poderes foram usurpados. Músicos tomaram a si o direito de escolher novos membros das orquestras. Em 1989, Herbert von Karajan se demitiu da Orquestra Filarmônica de Berlim após anos de amargura, depois que os músicos rejeitaram sua escolha de uma clarinetista principal em 1983, alegando que Sabine Meyer – que seria a primeira mulher a entrar na orquestra – não se adequava a seu som. Em 2005, Riccardo Muti foi dispensado do La Scala de Milão em razão de um voto de desconfiança de seus músicos.

Outras erosões se seguiram. Na ausência de maestros, gestores passaram a controlar conteúdo. “- Jamais deixarei um diretor musical me dizer que solistas contratar,” me assegurou o presidente de uma orquestra norte-americana. “- Tampouco aceitaria seus regentes convidados preferidos.” Patronagem costumava ser o charme de um maestro, se dando a velhos excêntricos um acesso a jovens talentos do qual alguns desavergonhadamente abusavam. O fim da patronagem acabou com o expediente. Exceto por Muti em Chicago e Barenboim na Ópera Estatal de Berlim, hoje é difícil se apontar uma instituição musical onde a voz dominante ainda pertença ao diretor musical.

Tomem Covent Garden (a principal casa de ópera inglesa). Antonio Pappano manteve o velho navio andando a uma velocidade decente por 15 anos mas foi impotente para impedir cortes em sua orquestra. Ao longo de 45 anos no Met (Nova Iorque), James Levine não deixou marcas duradouras. Quando sua amiga Kathleen Battle foi demitida por ser uma praga, Levine não pode readmiti-la. Na Ópera Estatal de Viena, tudo o que Franz Wesler—Möst conseguiu fazer quando suas produções foram cortadas pelo diretor geral foi se demitir, alegando que o cargo de diretor musical carecia de autoridade significativa.

Então, o que, exatamente, pode Rattle esperar realizar na LSO ? Ele disse a amigos que gostaria de ver algumas trocas de pessoal, mas contratar e demitir está inteiramente nas mãos dos músicos. Tudo o que o diretor musical pode fazer é empurrar e piscar para seus apoiadores e esperar por um resultado desejado. Rattle inaugurou a temporada com um programa inteiramente dedicado a compositores ingleses, a maioria deles vivos, mas a ele não será permitido impor qualquer programação além do que a bilheteria permita – a qual não suportará, por sua vez, mais do que um desses chamarizes por temporada.

O que Rattle deveria fazer é abolir excursões desnecessárias que exaurem seus melhores músicos, bem como datas de gravação no Abbey Road com aspirantes de quarta categoria. Mas a LSO precisa da grana dessas gravações e os músicos não tolerarão um diretor musical que interfira com filões lucrativos.

Num mundo perfeito, Rattle excursionaria com a LSO em seu próprio país, ao invés de em toda parte no estrangeiro, com um grito de guerra em prol da elevação de padrões. Isto não acontecerá, no entanto, por que o Arts Council não custeará nada que atenda demandas de públicos regionais. Tudo isto deixa Rattle com um cargo com menos influência do que o de um visconde. Um honorífico para enganar a mídia, a levando a acreditar em milagres. Estas limitações ajudam a explicar por que o novo diretor musical fincou tanto o pé em arrancar das autoridades públicas a construção de um novo teatro. Isto, ao menos, poderia ser creditado como uma conquista concreta.

Sobre o mito da escassez da competência para a regência orquestral (on conducting xiii)

batutas-11Há em todo concerto para escolas o clássico momento em que o maestro empresta a batuta a uma criança sorteada entre as presentes – momento, aliás, da igualmente clássica pegadinha em que fazem o desavisado inocente se mover indefeso diante de uma orquestra que começa a tocar – pasmem ! – uma daquelas danças húngaras repletas de mudanças de andamento. Numa destas, diante da inação do maestro em exercício em interromper alguém que, ouvindo a música, entendera rapidamente qual era a jogada, ouvi de um músico de outro naipe a hilária e emblemática exortação

Interrompe logo ele, maestro – ou vai acabar achando que é fácil !

Ao que, prontamente, corrigi;

Errado: vai acabar descobrindo como é fácil.

Não é preciso ir muito a fundo para perceber que o diálogo acima, conquanto passível de diversas interpretações, denota antes de tudo a proteção ao mito de que a competência para a regência (doravante CRO) seja uma aptidão escassa, i.e., que só uns poucos são aptos a exercê-la. A perpetuação do mesmo talvez se deva ao fato de que a didática da regência orquestral seja, enquanto área ou disciplina acadêmica, um fato ainda muito recente

Deve ser difícil a qualquer instituição de ensino pensar na regência como objeto de um programa acadêmico acessível a muitos. Possivelmente achem que, face ao máximo de tempo semanal que alunos de conservatórios de primeira linha toleram (antes de tudo por causa dos músicos que lhes regem !) tocar em orquestras formativas. Pois a maior parte dos que ingressam em conservatórios ainda quer ser solista. O que é muito bom – pois isto faz deles alunos estudiosos . Tão bom, ao menos, quanto que sejam obrigados, ainda que por imposição curricular, a integrar orquestras acadêmicas durante a maior parte de seus cursos.

Neste quadro demográfico é fácil notar que, nas poucas horas em que uma orquestra acadêmica ensaia (sempre menos, em todo caso, do que a carga semanal de ensaios de uma orquestra profissional !), será possível treinar poucos regentes. Além disto, há quem pergunte por que treinar uma legião de frustrados se as oportunidades de trabalho conhecidas são tão poucas. Não acreditamos que sejam poucas mas, tão somente, mal distribuídas. Só que, em nome da perversa lógica de toda proteção de mercado, já vi um curso universitário de bacharelado em regência orquestral ser extinto.

Em muitos conservatórios são ministradas disciplinas de regência. Só em alguns deles, todavia, há ensaios e aulas conduzidos por grandes maestros. Na falta de orquestras didáticas para todos, é comum que alunos de regência sejam primordialmente treinados “regendo” reduções de partituras orquestrais para um ou dois pianos. Tal problema, o da grande discrepância numérica entre aspirantes ao pódio ou às estantes orquestrais, foi magistralmente solucionado na Finlândia – berço de uma das mais reputadas escolas de regência, praticamente personificada na polêmica figura de Jorma Panula – que declarou, para pasmo e decepção de seus admiradores (alguns dos quais ainda insistem que podia estar bêbado ou, ainda, que suas palavras foram severamente descontextualizadas) que mulheres seriam menos aptas do que homens a dirigir uma orquestra (sic !)

Kiyotaka Teraoka, que estudou na Finlândia, conta que, lá, todo aluno de regência deve obrigatoriamente participar também, como músico, executando um instrumento no qual seja totalmente proficiente, da orquestra integrada e regida por seus colegas. Como única exceção a esta exigência, também são admitidos às classes de regência os pianistas excelentes. Concertistas, no mínimo. É por estas e outras que esses finlandeses estão anos-luz à frente de quem quer que seja na pedagogia da batuta.

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A economia da batuta deve ser intuitivamente vista por muitos mais ou menos como o problema dos técnicos de futebol. Ora, todos sabem que qualquer um que se dispuser a assistir em estádios ou mesmo pela TV disputas travadas entre grandes times se tornará, depois de algum tempo, apto a gritar da porta do vestiário com um plantel a se degladiar. Qual diretoria se atreveria, no entanto, pressionada por uma torcida furiosa, a confiar jogadores caros a alguém sem algum êxito prévio à frente de grandes equipes ? com isto, apenas poucos, de um universo abundante de capacitados (compreensivelmente, em muitos casos, ex-jogadores de expressão) chegam a ocupar os raros postos de trabalho existentes.

(nunca entendi muito bem a função de um técnico de futebol (do mesmo modo, acho, que custei a perceber a de um maestro).

Custo a entender por que raios duas equipes de 11 pessoas que se enfrentam numa arena durante noventa minutos devem ficar, cada uma delas, de algum modo

subordinadas ao comando único de alguém a lhes gritar coisas da boca do vestiário, inaudíveis na maior parte do tempo;

ao invés de, ao contrário,

cada equipe funcionar como uma entidade única e autônoma, orientada por decisões instantâneas tomadas de modo descentralizado (não sei por que suspeito que, na prática, a coisa seja mais ou menos assim) – como, sei lá, por meio da interação entre nodos de uma rede neural.

Falo da diferença entre processos seriais e paralelos. Acho um técnico a gritar e gesticular à beira do campo um troço tão… serial. Mas devo estar, afinal, esperando demais de um esporte organizado.

Na regência orquestral, tampouco é diferente. Na proporção de, ao menos, um pódio para algumas dezenas de estantes, muitas delas para dois músicos)

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O mito da regência orquestral como competência escassa tem, além de, como vimos, a relativa novidade de sua didática como disciplina autônoma, também como razões de sua perpetuação até hoje o protetorado e a proximidade. Já ouviram aquela história de ser a pessoa certa na hora e no lugar certos ? É disto que falo.

O protetorado pode ser mais ou menos descrito como o acesso aos meios (i.e., às orquestras) mediante imposição ou forte recomendação de alguém eminente. Fatores como proximidade pessoal e confiança são sempre determinantes. Dentre os casos conhecidos, podemos citar os de Koussevitzky e Eleazar, Bernstein e Chamis ou, mais recentemente, Masur e Minczuk, só para ficar entre alguns dos que envolvem brasileiros.

A proximidade frequentemente tem a ver com a exposição precoce, pré-escolar e, em muitos casos, familiar, à atividade. Kleiber cresceu vendo o pai reger. Pelo menos até certa idade. Os Wagner são bem conhecidos e, mais recentemente, os Järvi também. E notem que, em famílias de músicos, dentre os mais novos aqueles que tomam para si a ocupação dos pais tendem a superá-los. A propósito, me refresquem a memória: o pai de Bernstein também não foi músico ? De qualquer modo, Bernstein foi o cara certo no lugar certo e na hora certa que, quando faltou um maestro, intrepidamente stepped in. Não desmereço (ao contrário !) nenhuma faceta de sua genialidade (inclusive o talento televisivo que tanto o popularizou !) – mas, fossem os meios de acesso mais… democráticos, por assim dizer, não teríamos conhecido, de sua época, tantos mais Bernsteins ?

Outro exemplo, já esquecido, de um cara que teve o atrevimento de saltar à frente quando, na última hora, precisaram de um regente foi o de um trombonista baixo que assumiu um concerto na Alemanha. É certo que não deve ser nenhum gênio. Mas, de tanto ouvir a música, a conhecia bem. O mais provável, então, é que, dada a escassez de partes compostas para seu seu instrumento (os trombones só comparecem em Beethoven a partir do último movimento de sua quinta sinfonia !…), estivesse ocioso quando o dever o chamou. Então, despretensiosamente, isento de qualquer vaidade, encarou a bronca em nome de um show que tinha que continuar. Colegas devem ter brindado a ele depois. Com razão. Mais entusiasmados podem até achar que, na ocasião, se revelou um grande talento dormente. Prefiro pensar que o episódio tenha muito mais a ensinar. A saber, que a CRO é uma competência enormemente mais abundante do que comumente se pensa. Esta é, no entanto, uma verdade bem inconveniente para alguns.

Nenhuma indústria – em especial a do entretenimento – jamais soube nem teve qualquer interesse em aceitar premissas de que certas competências gerenciais (como muitos ainda entendem a regência orquestral) sejam disponíveis abundantemente. Isto se dá por que a preservação de mitos de competência escassa tenham, na maior parte das vezes, a ver com a maior concentração de lucros.

Outra anedota bem popular (como aquela, factual, com que iniciamos este post) que, olhada a fundo, também remete diretamente ao mito da CRO como uma competência escassa é a de que” ninguém deveria reger a nona sinfonia de Beethoven pela primeira vez. ”

Os mitos de escassez são vitais ao ideário capitalista e, portanto, onipresentes na maior parte dos ambientes corporativos. Pois há, em toda grande organização, muitíssimos postos mais monótonos e menos especializados e, ao mesmo tampo, cada vez menos postos gerenciais à medida que se sobe na pirâmide administrativa. Desgraçadamente, a formulação encontra fáceis analogias na natureza (um filé e tanto para os crédulos !), como nos casos de abelhas-rainha e tais, de modo que tudo conspira para reforçar a crença que seja normal ou natural, para líderes ou gestores de toda espécie, saber mais que seus subordinados.

Mais. Toda indústria de entretenimento anterior à web (brodcasting, media oriented) sempre endossou, explícita ou implicitamente, em qualquer de suas ações, o culto à celebridade – categoria à qual pertencem, além de muitos políticos, executivos, cantores, atores, jogadores e até técnicos de futebol, também, “naturalmente”, os maestros. Eram conhecidíssimos, por exemplo, o apreço e os favores de executivos japoneses a Karajan. E não há guru ou coach corporativo que não ame a metáfora da orquestra como modelo organizacional perfeito.

(difícil, neste cenário, se livrar do estigma de que orquestras funcionem, essencialmente, subordinadas a um protocolo de comando altamente centralizado)

* * *

Praticamente todo bom regente é ou foi, antes de empunhar a batuta, um músico, senão de grande expressão, ao menos completamente proficiente. Os casos são inúmeros, desde Rostropovich, Levine, Ashkenazy, Barenboim (que, para a decepção e desespero de alguns fãs, surpreendentemente se declarou contrário a que músicos orquestrais se sentissem empoderados em relação a assumir o pódio) até brasileiros como Zanon ou Minczuk ou, ainda, membros de destaque de orquestras prestigiosas como Baldini (spalla da OSESP) ou, até (não é piada !), o spalla de violas (!) da Filarmônica de Berlim (Lebrecht disse, tempos atrás, que Sir Rattle o deixou dirigir um concerto antes de se aposentar !…). Até de Karajan ao piano há filmes.

Todavia, como bom cético que sou, sigo no aguardo de vir a conhecer ao menos um caso de um bom regente que não é ou tenha sido, antes, um ótimo musico. Se alguém ainda duvidar disto, é só perguntar para qualquer virtuose que, por razões de saúde, idade, vaidade, finanças ou outras quaisquer, tenha optado, a partir de certo momento de sua carreira, por também atuar como regente, o que levou mais tempo para aprender: se

a tocar seu instrumento ou

a reger uma orquestra ?

Ou, ainda,

a tocar um concerto como solista ou

a reger uma sinfonia ?

* * *

Apesar de importantes progressos na aceitação de que a CRO é muito mais abundante do que até há pouco tempo se supunha, a indústria ainda trabalha primordialmente com a hipótese de que tal habilidade seja bem escassa, a ser prospectada apenas entre uns poucos. Accordingly, posições de destaque ainda são ocupadas por uns poucos.

O que, no entanto, a maioria não percebe é que, conquanto um Dudamel ainda seja tratado pela indústria como um caso isolado de talento excepcional, não é difícil perceber que ele só emergiu por força da existência, num dado contexto (a saber, o célebre El Sistema, da Venezuela), de uma necessidade muito acima da habitual de sujeitos aptos a reger orquestras sinfônicas, no qual ele foi prospectado e prosperou. Só que, como ele, há, muito provavelmente, muitos. Como Payarez, Allondra e outros ainda por serem descobertos.

O ponto onde quero chegar é que pódios mais numerosos e rotativos revelariam, por definição, mais maestros suficientemente bons do que todos os que atualmente conhecemos. Se no, entanto, o acesso aos pódios orquestrais ainda é tão restrito, tal se deve exclusivamente à manutenção de privilégios indevidamente adquiridos.

Não canso de dizer, neste blog e no facebook, que devemos nos engajar, entre outras coisas, numa cruzada pela substituição do mito de que a CRO seja uma competência escassa pela ideia de que a mesma é abundante. Nesta índole, todo programa de treinamento com livre acesso é extremamente bem-vindo. Como, por exemplo a academia de regência da OSESP, dirigida por Valentina Peleggi, onde o acesso universal e isonômico às disputadíssimas vagas é garantido por um rigoroso processo seletivo regulamentado por edital público.

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